En
la actualidad, hay una gran cantidad de teorías, análisis y trabajos de investigación
sobre el liderazgo. Si es influencia, carisma, si se nace o se hace, se analiza
la respuesta que los seguidores tienen al estímulo proporcionado por la persona
que lidera. En fin, una serie de ideas que convergen en el hecho de que al
compartir una misión y visión entre todos, existe un trabajo en equipo que
logrará motivar a todos a lograr los resultados deseados.
En
ese sentido, hay dos enfoques sobre el liderazgo. El primero de ellos es el de
intercambio o transaccional, en el cual debe existir un intercambio de
relaciones entre el líder y los colaboradores; de tal forma que se espera recibir
algo, según las expectativas manifestadas, tales como:
1.
La dependencia de premiar o reconocer el correcto desempeño del empleado o
castigar si existe una falta intolerable.
2.
La expectativa reside en el hecho del éxito del líder, ya que de esa forma
logra ser parte del mismo.
Este
tipo de liderazgo afecta la motivación del seguidor a realizar un esfuerzo para
lograr un resultado, transformándose el líder en un diagnosticador psicológico
sensible.
De
esta forma, en el liderazgo transaccional existen tres tipos:
a) Activo:
que está pendiente del desempeño del seguidor para establecer errores y
fracasos del mismo.
b) Pasivo:
Es aquel que actúa cuando las cosas van mal.
c) Laissez Faire: Aquellos
que evitan intervenir y asumir una responsabilidad originada por las acciones
de los seguidores.
Así
también, existe un nuevo modelo de liderazgo denominado transformacional, en el
cual cambia las bases motivacionales sobre las que operan los seguidores, ya
que despierta en ellos la necesidad de establecer una interacción con la
estrategia y la visión, aumentando su confianza y la búsqueda de su crecimiento
y desarrollo. Es decir, que la visión es compartida, pero se busca que el
colaborador crezca y que no sólo sea parte del éxito, sino que lo logre según
sus objetivos.
Este
nuevo tipo de liderazgo se compone de cuatro factores, los cuales son:
a) Influencia idealizada:
Gracias a su carisma, el líder se convierte en un modelo a seguir, sirviendo de
inspiración para que los seguidores busquen lograr sus objetivos planteados.
b) Consideración individualizada: Los
líderes están cerca de sus colaboradores, para contribuir en su crecimiento
personal. Se convierte en un coach que ayuda a diagnosticar sus necesidades y
potenciar sus competencias.
c) Estimulación intelectual: Estimulan
a los seguidores a ser solucionadores de problemas y utilizar estrategias
innovadoras para establecer las mejoras en las actividades a realizar.
d) Liderazgo Inspiracional: Los
líderes se convierten en motivadores. Animan, aumentan el optimismo y el
entusiasmo; además, comunican la visión con fluidez y seguridad, estimulando la
energía para el logro de los objetivos.
Es
así que se puede detallar que el liderazgo ha transformado su visión. De un liderazgo que utilizaba a las personas a
lograr un objetivo, sin importar su crecimiento y su desarrollo se está creando
una conciencia de un líder que inspira, modela, aporta al crecimiento de cada
persona, estimula a que todos compartan los esfuerzos y la energía para lograr
que a través de su visión común, cada uno se desarrolle y perciba que forma
parte de algo grandioso.
Ningún cliente vale más por su apariencia. En nuestras organizaciones se deben tratar de igual forma a cada uno de los clientes, resolverle sus problemas, atender sus necesidades y darle la atención debida conforme al derecho que tiene como persona.
Después de la primera guerra mundial, la
inspección de calidad se volvió más común en ambientes de manufactura,
lo que llevo a la introducción de control de calidad estadístico, una
teoría desarrollada por el Dr. W. Edwards Deming. Esto aporto un método
estadístico de calidad basado en muestras. Cuando no era posible
examinar todos los ítems, se probaba la calidad de una muestra. La
teoría del control de calidad estadístico estaba basada en la noción de
que una variación en el proceso de producción llevaría a una variación
en el producto final. Si la variación en el proceso podía ser quitada,
se tendría un mayor nivel de calidad en el producto final.
"Los
problemas inherentes en tratar de definir la calidad de un
producto, casi de cualquier producto, fueron establecidos por
el maestro Walter Shewhart. La dificultad en definir calidad
es traducir las necesidades futuras de los usuarios en
características medibles, solo así un producto puede ser
diseñado y fabricado para dar satisfacción a un precio que
el cliente pagará. Esto no es fácil, y tan pronto como uno
se siente exitoso, encuentra rápidamente que las necesidades
del cliente han cambiado y que la competencia ha mejorado, hay
nuevos materiales para trabajar, algunos mejores que los
anteriores, otros peores, otros más baratos, otros más
caros... ¿Qué es calidad? Calidad puede estar definida
solamente en términos del agente. ¿Quién es el juez de la
calidad? En la mente del operario, produce calidad si toma
orgullo en su trabajo. La mala calidad, según este agente,
significa la pérdida del negocio o de su trabajo. La buena
calidad, piensa, mantendrá a la compañía en el negocio.
Todo esto es válido en industrias de bienes y servicios. La
calidad para el Gerente de Planta significa obtener las cifras
resultantes y conocer las especificaciones. Su trabajo es
también el mejoramiento continuo de los procesos y liderazgo.
Una
gran cantidad de gente ha leído el libro de Deming “Fuera
de la crisis” con la expectativa de que en alguna de
esas páginas encontrarán la fórmula para conseguir calidad.
Muchos terminaron desilusionados. Es importante entender que
el libro, como muchos otros trabajos de Deming, trata sobre
gerencia. De hecho, en el prefacio de este libro Deming
escribe “El objetivo de este libro es la transformación del
estilo de gerencia americana”. Tal vez, una frase más
exacta hubiera sido “El contenido de este libro es una
discusión sobre estrategias de gerencia óptimas para
organizaciones cuyas prácticas operacionales están basadas
en un paradigma de calidad”. En Fuera de la crisis,
Deming no habla de calidad sino hasta el sexto capítulo. Aún
así, su escrito es una larga discusión con al menos un
ejemplo o frase en prácticamente cada página. No es posible
seguir leyendo más abajo para encontrar alguna respuesta
clara, concisa y práctica. Tal vez esta era su opinión sobre
que tal definición es imposible o, si es posible,
innecesario. Simplemente no responde a esa pregunta. En
cualquier evento, la perspectiva de Deming es claramente
consistente con la definición de calidad de nivel dos. De
hecho, el título de ese capítulo del libro es “Calidad y
el cliente”, y menciona como argumentos principales los
siguientes:
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