Círculos de Calidad: Concepto, Funcionamiento y Beneficios. ¡Nuevo!

Los círculos de Calidad, nacen bajo la filosofía de la calidad total en Japón en la década de 194-1950, en la cual, un pequeño grupo de empleados (por lo general de 4 a 8 empleados) que realizan un trabajo igual o similar en un área de trabajo común, trabajan bajo una misma dependencia jerárquica, reuniéndose voluntaria y periódicamente, siendo entrenados para identificar, seleccionar y analizar problemas y oportunidades de mejora relacionados con su trabajo, recomendar soluciones y presentarlas a la dirección, y, si ésta lo aprueba, llevar a cabo su implantación. Estos círculos de calidad son utilizados por aquellos tipos de Dirección que poseen una filosofía participativa y creen en el concepto de "calidad total", es decir, en la idea de que la calidad se mejora ininterrumpidamente en el lugar de trabajo.

Los Círculos de Calidad funcionan en un contexto cultural en el cual el concepto de Empresa obedezca a intereses económicos y sociales que tengan en cuenta la capacidad creativa humana, la posibilidad del hombre para participar en objetivos comunes de grupo.

FUNCIONAMIENTO DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD.
Es recomendable, que en los equipos que formen los círculos de calidad participen entre 4 y 8 personas, aunque este número puede variarse levemente en determinadas situaciones.
En los casos en los que existan más personas interesadas en participar en las primeras fases, se podrán realizar reuniones diferentes con los mismos temas de debate y análisis. Se recomienda que a estas reuniones no asistan los responsables de los equipos de trabajo para no coartar la participación de sus integrantes.

Deberá existir un facilitador del proceso que oriente y guíe al grupo, fomentando la participación de sus integrantes y mediando en situaciones de conflicto. En ningún caso ejercerá algún efecto moderador sobre las conclusiones o acuerdos propuestos por el grupo. Este facilitador no tiene la responsabilidad de valorar ni aconsejar en ningún momento las propuestas derivadas del trabajo del equipo. Además, deberá nombrarse entre los asistentes a un coordinador o portavoz que sea el encargado de trasladar los resultados del círculo a los responsables de la organización para que actúen en consecuencia.

Este portavoz elabora un informe que recoja los temas planteados y la descripción exhaustiva (objetivos, acciones, plazos, recursos, etc…) sobre las acciones de mejora propuestas y su posterior implantación. Es conveniente que la estructura de este informe, sea facilitada por la organización incluyendo los campos que estime oportunos. Este documento no estará firmado por ningún individuo, puesto que es el resultado del grupo de trabajo.

Una vez aprobados los planes de acción de los primeros círculos de calidad, y mediante la línea principal de ejecución, se repite el ciclo, seleccionando nuevos temas o áreas de la organización para la formación de otros círculos de calidad.

La periodicidad y participación de las personas que integran las distintas áreas funcionales, será diferente en cada caso, en relación con la magnitud de la organización, su estructura funcional, el área de negocio en el que se desarrolla, o incluso la cultura o experiencia que se posea en este sentido.

Se recomienda convocar un círculo de calidad por departamento o área, como mínimo cada ejercicio natural. No existiendo un máximo para el caso de los círculos que se generan de forma espontánea. En los casos en los que los círculos se generen de forma espontánea, este hecho, deberá ser comunicado al área de dirección junto con el tema principal a tratar quien autorizará y facilitará el desarrollo de la experiencia.

BENEFICIOS DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD
Los Círculos de Calidad, al ser implementados en una organización puede generar beneficios en la creación de una cultura organizacional integrada con pilares fundamentales como:
a) Trabajo en Equipo.
Se genera una mayor conciencia del trabajo en equipo, logrando que personas de diferentes departamentos pero de áreas comunes de la organización establezcan las ventajas y desventajas de los procedimientos, implementar mejoras y trabajar en común acuerdo.

b) Satisfacción Personal.
Al observar que hay propuestas que han sido tomadas en cuenta, la satisfacción del personal crece y realiza una búsqueda constante de aportes a la organización.

c) Impacto en la comunicación.
La comunicación tiene un impacto positivo, ya que, logra establecer un canal abierto de comunicación horizontal (empleados de la misma jerarquía) y vertical (empleados y alta dirección), generando que las barreras de comunicación sean disminuidas dentro de la empresa.

d) Participación de los Empleados.
Los empleados emprenden actividades de mejora y en cada reunión participan en pro del mejoramiento de las actividades de la empresa.

e) Mejora continua de los procesos y actividades de la empresa.
Los proyectos de mejora constituyen el eje central de los equipos y logran un impacto positivo en el trabajo diario de cada una de las personas que pertenecen a la organización.

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8 "Pecados Capitales" del Personal que Atiende al Público (Parte Final)

La decandencia de una organización se firma cuando dejamos de atender al cliente como se merece. Cuando hay dificultades en el momento de verdad. Esos momentos consisten en cualquier situación en la que un cliente se pone en contacto con la empresa y evalúa la calidad del servicio que esta brinda, es decir, son los episodios de servicio que en definitiva determinan si una empresa va a tener éxito o facasará en el manejo de la atención al usuario.

Es por esos "momentos de verdad" que se detallan los últimos cuatro pecados capitales que las empresas cometen al momento de atender al público:

e) Brindar un trato frío, distante y seco: 

La tríada que destruye una buena atención al cliente es que a un cliente se ignore o que en lugar de generar una buena primera impresión, donde la calidez y la amabilidad hagan que éste tenga una gran experiencia en la organización, reciba un trato indiferente, sin saludo y sin una sonrisa que lo permita hacerse sentir como en casa. 

Además, de no identificarse, ni brindar su apoyo y solamente estar pendiente de que si adquiere nuestro producto o servicio es algo que destruye la fidelización con el cliente.

f) Actuar:

Un cliente descubre rápidamente si las personas que atienden están sobreactuando su amabilidad. Además, se debe evitar la actuación como robot. Ofrecer productos o servicios sin el más mínimo interés de que el cliente muestre un grado de deseo de adquirirlo. Es importante que la cultura organizacional muestre un rostro correcto y sincero de la importancia del servicio al cliente y no disfrazar ninguna situación con el fin de el cliente compre y se vaya.

g) Dar seguridad al cliente:

Evitar decir no al cliente. darle la seguridad que se resolverá su inquietud, problema o circunstancia, comunicándose con sinceridad de lo que se puede hacer, lo que no se hará y lo que se puede gestionar. Muchas ocasiones, esto ayuda a tener un cliente satisfecho y fidelizado con la organización.

h) No respetar el tiempo del cliente:

Se debe valorar el tiempo del cliente como lo más importante que posee. Tratar de atenderlo de forma inmediata y con un alto grado de compromiso en el que se perciba el deseo de ayudarlo a que reciba la resolución, producto o servicio que necesite con la calidad necesaria para satisfacer sus necesidades.

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8 "Pecados Capitales" del Personal que Atiende al Usuario

El personal que atiende a los usuarios o clientes son el rostro de la organización. Ellos se encuentran en la línea de fuego. Son los principales aliados en la implementación de estrategias y tácticas para que los momentos de verdad seduzcan y fidelicen a nuestros clientes.

El comportamiento de la línea de fuego es un factor de vida o muerte, por cuanto el nivel de servicios que se brindan a los clientes determina su lealtad y deseos de seguir operando. Sin embargo, existen 8 errores que se cometen y que destruyen todo esfuerzo por mejorar la atención a los clientes. Estos son:

a) La Apatía y la falta de interés:

Un usuario jamás pide un servicio sin un interés de resolución. Siempre que consulta, se acerca a nuestra organización a realizar algún trámite lleva un firme propósito y el hecho de mostrar poco interés en su necesidad o deseo puede llevar a convertirse en una queja potencial. La regla de oro menciona que "debo hacer a otros lo que me gustaría que hicieran conmigo." y es de estricto cumplimiento para el servicio al cliente, ya que luego el cliente con desinterés por nuestra marca, nos paga con la misma moneda.

b) La ceguera o incapacidad resolutiva:

Enviar a un usuario de una dependencia a otra para que logre resolver algún problema es una muestra de total desinterés de la organizaciones para "enamorar" al cliente. Es necesario empoderar a quienes atienden al cliente para que pueda dar una resolución o divulgarle correctamente los procedimientos para que ayude al cliente a poder realizar las solicitudes y llegue a la oficina correcta para finalizar su trámite.

c) "Café para Todos":

Ningún cliente vale más por su apariencia. En nuestras organizaciones se deben tratar de igual forma a cada uno de los clientes, resolverle sus problemas, atender sus necesidades y darle la atención debida conforme al derecho que tiene como persona.

d) Esconderse de los problemas y reclamaciones de los clientes:

El peor error de una organización es no escuchar la voz del cliente. Evitar a toda costa que emita su opinión, sugerencia, queja o reclamo puede ser más costoso y de mayores efectos negativos, que tomar nota de las mismas, tratar de resolver la dificultad y procurar que la repetición de las quejas por el misma situación se minimice lo más posible. 

Se debe crear un proceso claro y fácil de la gestión de quejas y reclamos, en la que la recolección de las opiniones de los clientes sea fluida, que se pueda corregir los errores y actuar sobre las causas de las mismas, de tal modo que exista una interacción comunicacional entre empresa y usuario. Hacerse oídos sordos, sólo hará que el cliente busque un lugar que le brinde la calidad y el servicio que necesita.

...continuará.

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Los Principios de la Gestión Total de la Calidad

GTC significa "Gestión total de calidad", un término usado comúnmente en la administración de negocios y corporativos. la GTC es un acercamiento enfocado a los clientes que involucra varios principios para una administración efectiva de los negocios y previene defectos y problemas de calidad dentro de una compañía. Estos principios incluyen liderazgo, planeación estratégica, enfoque en los clientes, análisis, recursos humanos, manejo de procesos y ver los resultados del negocio.

El objetivo perseguido por la Gestión de Calidad Total es lograr un proceso de mejora continua de la calidad por un mejor conocimiento y control de todo el sistema (diseño del producto o servicio, proveedores, materiales, distribución, información, etc.) de forma que el producto recibido por los consumidores este constantemente en correctas condiciones para su uso (cero defectos en calidad), además de mejorar todos los procesos internos de forma tal de producir bienes sin defectos a la primera, implicando la eliminación de desperdicios para reducir los costos, mejorar todos los procesos y procedimientos internos, la atención a clientes y proveedores, los tiempos de entrega y los servicios post-venta.

Es por ello que se presentan 7 de sus principios básicos:

Liderazgo

Estructurar tu sistema de liderazgo organizado dentro de un negocio mejorará la administración y productividad general dentro de la compañía. Se necesita un compromiso total en la punta de la jerarquía del negocio. Eliminar las calificaciones de desempeño y hacer énfasis en la estabilidad y consistencia en el esfuerzo ayudará a crear pequeñas ganancias que se irán incrementando con el tiempo. Cuando hagas cambios grandes al negocio o al modelo de negocios, incluye a todos los miembros del equipo en las decisiones. Busca una retroalimentación e ideas de tus empleados, proveedores y clientes.

Planeación estratégica

Tener enfoque y una perspectiva fuerte en la calidad de la producción y en los niveles de trabajo permite al personal de todos los niveles planear mejoras constantemente. Estar conscientes de un deseo de tener la perfección en las operaciones del lugar de trabajo y un énfasis en la consistencia y estabilidad ayudará a promover los procesos de productividad para crear productos y administrar la satisfacción de clientes. La planeación estratégica también incluye el control de calidad. El control de calidad también es responsable de la velocidad en la entrega de productos, el que se sigan los procedimientos en toda la compañía, la eliminación de desperdicios en la producción y personal y mantener a todos los miembros del equipo enfocados con un énfasis en la satisfacción de los clientes.

Enfoque en clientes y mercado

Entiende como tu publicidad y personal influencían a la satisfacción de clientes. Los clientes y su satisfacción hacen que tus intentos valgan el esfuerzo.

Información y análisis

Debería haber un momento reservado para pasar midiendo la información del negocio y la continuidad del nivel de organización dentro de la compañía. La información sobre cómo se desempeña el negocio puede ayudar a erradicar malas prácticas que crean problemas racistas o sexistas con nepotismo y favoritismo. Es importante tener metas a largo plazo de ganancias, cuotas de producción y crecimiento del negocio que todos los miembros del equipo entiendan y pasar menos tiempo enfocado en las metas a corto plazo.

Enfoque de recursos humanos

Emplear a las personas que llevarán a tu equipo hacia adelante y hacia la meta general de satisfacción a clientes es la clave del funcionamiento de cualquier negocio. Prevé problemas antes de que sucedan evaluando constantemente a tu personal y a los procesos dentro de la compañía. La evaluación evitará que la compañía invierta recursos y tiempo en procesos que causen errores y esfuerzos desperdiciados problemáticos.

Administración de procesos

Mantener al equipo enfocado en la operación funcional de los sistemas de trabajo y crear planes que ayuden a los empleados a estar educados y bien entrenados en sus campos en particular permitirá a la compañía crecer y florecer. Ten una misión definitiva para la compañía y enfócate en una satisfacción continua de clientes mientras mantienes la motivación y satisfacción en los miembros del equipo.

Resultados del negocio

Mejorar diferentes áreas de los modelos de negocios ayudará a las compañías a ver una mejora general en el servicio a clientes dentro de la compañía, el desempeño de los productos, las finanzas dentro del negocio y la satisfacción de clientes. Otros beneficios esperados de la eficiencia mejorada en el lugar de trabajo incluyen una organización mejorada, mejor retroalimentación, mejores estándares de desempeños, crecimiento económico aumentado, incremento en la lealtad de los clientes, reconocimiento de marca, mejora de productos y mejores servicios ofrecidos.

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Herramientas de la Calidad: La Tormenta de Ideas

La tormenta de ideas es una técnica de grupo para la generación de ideas nuevas y útiles, que permite, mediante reglas sencillas, aumentar las probabilidades de innovación y originalidad. Esta herramienta es utilizada en las fases de Identificación y definición de proyectos, en Diagnóstico y Solución de la causa.

La tormenta de ideas fue propuesta en 1939 por Alex F. Osborn, quien comenzó a utilizar un procedimiento que permitiera el surgimiento de ideas creativas y originales como método de resolución de problemas. Más adelante, en 1953, sistematizó su método creativo de resolución de problemas.

¿Cómo interpretar una tormenta de ideas?

La tormenta de ideas (también llamada Brainstorming) es, ante todo, un medio probado de generar muchas ideas sobre un tema. Es un medio de aumentar la creatividad de los participantes. Normalmente, las listas de ideas resultantes contienen mayor cantidad de ideas nuevas e innovadoras que las listas obtenidas por otros medios. Los errores más comunes son utilizar este tipo de generación de ideas como un sustituto de los datos y la mala gestión de las sesiones, ya sea a causa del dominio de una sola o unas pocas personas en la presentación de ideas o por la incapacidad del grupo para no juzgar ni analizar hasta que la lista de ideas se termine. Es muy recomendable seguir unas reglas prácticas de procedimiento:

1. Los participantes harán sus aportaciones por turno.
2. Sólo se aporta una idea por turno.
3. Si no se da una idea en un turno, se tiene otra oportunidad en la siguiente vuelta.
4. No se dan explicaciones sobre las ideas propuestas.

¿Cómo realizar una tormenta de ideas?

1. Redactar el objeto de la tormenta de ideas o Brainstorming.
2. Preparación del Brainstorming (comunicación del objetivo, material,...).
3. Presentar las cuatro reglas conceptuales: ninguna crítica, ser no convencional, cuantas más ideas mejor y apoyarse en otras ideas.
4. Preparativos ("calentamiento").
5. Realizar la tormenta de ideas, con el objetivo de la sesión y las ideas que van surgiendo escritas en lugar visible, y finalizando antes de que se note cansancio.
6. Procesar las ideas. 

Si le gustan los procedimientos, esto se puede plantear así:

De forma muy general las fases de una sesión de tormenta de ideas son:

1. Presentación de la sesión de tormenta de ideas.

La sesión debe comenzar con una explicación de la tarea, de sus objetivos, del   procedimiento a seguir y de la duración de la sesión de trabajo.

2. Generación de ideas.

El tema se muestra de manera visible en una pizarra, soporte o pantalla, de modo que no haya dudas sobre el mismo. Hay que asegurar que se ha comprendido correctamente por parte de todos los participantes. Es aconsejable que esté planteado en forma de pregunta.

Es conveniente establecer un objetivo sobre el número de ideas a alcanzar. Como mínimo, proponer que se produzcan 40 ó 50 ideas para un grupo en torno a 6 personas. Está demostrado que el objetivo tiene a cumplirse.

3. Mejora de ideas

 El papel dinamizador del facilitador es aquí crítico. Una vez expuestas todas las ideas, es preciso asegurarse de que han sido comprendidas. Para ello se revisarán, preguntando a los participantes si hay dudas o se quiere hacer algún comentario.

 Se aplica la combinación, la reelaboración, la síntesis de una o más ideas…

4. Evaluación

La evaluación de las ideas puede hacerse en la misma sesión de tormenta de ideas en un momento posterior.  Resultado de la evaluación es la reducción de la lista de ideas hasta un número en el que es factible trabajar con ellas, siendo el voto individual para la selección de las ideas finales es el mejor método para predecir las ideas de éxito. En este sentido es imprescindible contar con un procedimiento estructurado, como el de Votación Múltiple.

Los principios para el desarrollo de la tormenta de ideas son:

·         La crítica no está permitida

·         La libertad de pensamiento es indispensable

·         La cantidad es fundamental

·         La combinación y la mejora deben ponerse en práctica.

Al utilizar esta herramienta podemos conseguir los siguientes beneficios:

Propicia un ambiente agradable y participativo:

Es importante que las personas se sientan relajadas, a fin de que puedan expresar sus ideas libremente, sin prejuicios o barreras, esto va creando una gran confianza en los empleados lo que se traducirá en una mayor confianza individual y esto mejorará la productividad, el clima laboral mejora cuando se utiliza la tormenta de ideas porque se trabaja en un estado de camaradería.

Incentiva la innovación:

Cuando se nos incentiva a pensar es cuando abrimos las puertas a ideas fabulosas, quizás dedicamos poco tiempo a pensar cómo se puede mejorar algo porque por lo general hacemos lo que otros ya han elaborado y eso limita nuestra propia capacidad creativa, en el libro Yo Soy Feliz, Yo Soy Rico de Andrew Corentt se nos explica el funcionamiento de la creación de la realidad, el leer este libro usted comprenderá qué es lo que han realizado los grandes inventores y líderes del mundo para encontrar el poder y la inspiración con la finalidad de aportar cosas o situaciones maravillosas, usted descubrirá su magnífico poder que está oculto detrás de una enorme cantidad de barreras limitantes que lo atan a una realidad concreta, quizás usted no se da cuenta de sus verdaderas capacidad, Andrew Corentt se las mostrará.

Aumenta la productividad:

Una vez que un grupo de personas están sólidamente comprometidas para lograr algo entonces siempre encontrarán respuestas y eso les permitirá mejorar cualquier proceso, sin duda que esto trae un gran aumento de la productividad.

Aumenta la motivación:

Uno de los aspectos esenciales para lograr la motivación es el sentirse parte de algo, ser tomado en cuenta, es la emoción de saber que nuestro trabajo es importante y que todos los demás así lo perciben, cuando se trabaja con lluvia de ideas se debe resaltar las diferentes labores porque todas son necesarias y complementarias.

Mejora la comunicación:

Una de las grandes barreras para la comunicación es el temor al rechazo, a través de la lluvia de ideas se logra romper los esquemas jerárquicos y el miedo a verter opiniones pensando en posibles represalias.

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Liderazgo Transformacional: La Nueva Tendencia

En la actualidad, hay una gran cantidad de teorías, análisis y trabajos de investigación sobre el liderazgo. Si es influencia, carisma, si se nace o se hace, se analiza la respuesta que los seguidores tienen al estímulo proporcionado por la persona que lidera. En fin, una serie de ideas que convergen en el hecho de que al compartir una misión y visión entre todos, existe un trabajo en equipo que logrará motivar a todos a lograr los resultados deseados.

En ese sentido, hay dos enfoques sobre el liderazgo. El primero de ellos es el de intercambio o transaccional, en el cual debe existir un intercambio de relaciones entre el líder y los colaboradores; de tal forma que se espera recibir algo, según las expectativas manifestadas, tales como: 


1. La dependencia de premiar o reconocer el correcto desempeño del empleado o castigar si existe una falta intolerable.

2. La expectativa reside en el hecho del éxito del líder, ya que de esa forma logra ser parte del mismo.

Este tipo de liderazgo afecta la motivación del seguidor a realizar un esfuerzo para lograr un resultado, transformándose el líder en un diagnosticador psicológico sensible.

De esta forma, en el liderazgo transaccional existen tres tipos:

a) Activo: que está pendiente del desempeño del seguidor para establecer errores y fracasos del mismo.

b) Pasivo: Es aquel que actúa cuando las cosas van mal.

c) Laissez Faire: Aquellos que evitan intervenir y asumir una responsabilidad originada por las acciones de los seguidores.

Así también, existe un nuevo modelo de liderazgo denominado transformacional, en el cual cambia las bases motivacionales sobre las que operan los seguidores, ya que despierta en ellos la necesidad de establecer una interacción con la estrategia y la visión, aumentando su confianza y la búsqueda de su crecimiento y desarrollo. Es decir, que la visión es compartida, pero se busca que el colaborador crezca y que no sólo sea parte del éxito, sino que lo logre según sus objetivos.

Este nuevo tipo de liderazgo se compone de cuatro factores, los cuales son:

a) Influencia idealizada: Gracias a su carisma, el líder se convierte en un modelo a seguir, sirviendo de inspiración para que los seguidores busquen lograr sus objetivos planteados.

b) Consideración individualizada: Los líderes están cerca de sus colaboradores, para contribuir en su crecimiento personal. Se convierte en un coach que ayuda a diagnosticar sus necesidades y potenciar sus competencias.

c) Estimulación intelectual: Estimulan a los seguidores a ser solucionadores de problemas y utilizar estrategias innovadoras para establecer las mejoras en las actividades a realizar.

d) Liderazgo Inspiracional: Los líderes se convierten en motivadores. Animan, aumentan el optimismo y el entusiasmo; además, comunican la visión con fluidez y seguridad, estimulando la energía para el logro de los objetivos.

Es así que se puede detallar que el liderazgo ha transformado su visión. De  un liderazgo que utilizaba a las personas a lograr un objetivo, sin importar su crecimiento y su desarrollo se está creando una conciencia de un líder que inspira, modela, aporta al crecimiento de cada persona, estimula a que todos compartan los esfuerzos y la energía para lograr que a través de su visión común, cada uno se desarrolle y perciba que forma parte de algo grandioso.

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